1 Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco División de Ciencias Básicas e Ingeniería Licenciatura en Ingeniería Industrial Modalidad: Proyecto Tecnológico Título del proyecto: Mejoras en el área de planeación y compra de refacciones de una empresa de equipo médico Alumno: Beltrán Moreno Oscar Matrícula: 2153033751 Asesor Ing. Jesús Loyo Quijada Trimestre 20 - P Diciembre de 2020 2 ÍNDICE GENERAL Tabla de contenido DECLARATORIA .................................................................................................................................... 6 AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................. 7 RESUMEN ............................................................................................................................................ 8 OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 9 CAPÍTULO I. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .................................................................................. 10 1.1 Localización ............................................................................................................................. 10 1.2 Organigrama ............................................................................................................................ 12 1.3 Principales actividades ............................................................................................................ 13 1.4 Clientes y competidores .......................................................................................................... 14 CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA .................................................................................. 15 2.1 Exceso de materiales en el almacén y compras carentes de planeación................................ 15 2.2 Falta de enlace de la documentación entre procedimientos de órdenes de compra ............ 16 CAPÍTULO III. MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 17 3.1 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL (MRP) .................................................. 17 3.2 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................................... 22 CAPÍTULO IV. PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL (MRP) .................................... 30 4.1 Plan maestro ........................................................................................................................... 33 4.1.2 Escenario de mejora ......................................................................................................... 37 4.2 Lista de materiales .................................................................................................................. 41 4.3 Políticas y manejo de inventario ............................................................................................. 53 4.3.1 Escenario de mejora ......................................................................................................... 53 4.4 Clasificación acorde al status del material .............................................................................. 55 4.4.1 Escenario de mejora ......................................................................................................... 56 4.5 Análisis de materiales obsoletos en sistema SAP.................................................................... 59 4.5.1 Escenario de mejora ......................................................................................................... 59 4.6 Actualización del inventario de seguridad .............................................................................. 63 4.6.1 Escenario de mejora ......................................................................................................... 64 CAPÍTULO V. DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DE ÓRDENES DE COMPRA .................................... 68 5.1 Responsables y actividades ..................................................................................................... 69 5.2 Descripción del proceso .......................................................................................................... 71 5.2.1 Órdenes de compra .......................................................................................................... 71 3 5.2.2 Análisis y generación de orden de compra abierta .......................................................... 71 5.2.3 Análisis y generación de órdenes de compra programadas ............................................ 74 5.2.4 Análisis y generación de órdenes de compra (Schedule Agreement) .............................. 75 5.2.5 Análisis y generación de órdenes de compra eventuales ................................................ 77 5.2.6 Análisis y generación de órdenes de compra extraordinarias ......................................... 79 5.3 Mapeo por niveles ................................................................................................................... 82 5.3.1 Mapeo de nivel 0 .............................................................................................................. 84 5.3.2 Mapeo de nivel 1 .............................................................................................................. 85 5.3.3 Mapeo de nivel 2 .............................................................................................................. 86 CAPÍTULO VI. ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO ..................................................................................... 89 6.1 Planificación de Requerimientos de Material (MRP) .............................................................. 89 6.2 Documentación ....................................................................................................................... 90 CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................... 91 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA ............................................................................................................. 92 4 ÍNDICE DE IMÁGENES Imagen 1.1.1. Becton Dickinson - Planta Cuautitlán Izcalli ............................................................... 10 Imagen 1.1.2. Ubicación de Becton Dickinson .................................................................................. 11 Imagen 1.3.1. Jeringa hipodérmica de BD. ........................................................................................ 13 Imagen 3.1.1. Elementos de entrada y salida para un MRP. ............................................................ 19 Imagen 3.1.2. Áreas en donde se desempeña el Sistema ERP. ......................................................... 21 Imagen 3.2.1. Representación básica de un proceso. ....................................................................... 22 Imagen 3.2.2. Clasificación de los procesos - cambiar ...................................................................... 23 Imagen 3.2.3.Simbología que conforma un diagrama de flujo ......................................................... 27 Imagen 3.2.4. Ejemplo y estructura del Mapeo de un proceso ........................................................ 29 Imagen 4.1. Ejemplo de la transacción MD04 en SAP. ..................................................................... 31 Imagen 4.4.1. Proceso de vida de un material en BD ....................................................................... 56 Imagen 4.4.2. Propuesta de asignación numérica a los procesos de vida de un material en el área de PCRC ............................................................................................................................................. 57 Imagen 4.4.3. Creación/Edición de Status de material en la transacción /OMS4 en SAP ................ 58 Imagen 4.5.1. Transacción /MM06 en SAP ....................................................................................... 60 Imagen 4.5.2. Eliminación de material .............................................................................................. 60 Imagen 4.5.3. Notificación de eliminación ........................................................................................ 61 Imagen 4.5.4. Transacción /ME21N en SAP para la creación de órdenes de compra ...................... 61 Imagen 4.5.5. Notificación de error en orden de material ............................................................... 62 Imagen 4.6 Ejemplo de un almacén saturado ................................................................................... 63 Imagen 4.6.1. Datos a ingresar en la transacción /MM02 en sistema SAP ....................................... 64 Imagen 4.6.2. Ventana saliente en la transacción /MM02 en sistema SAP ...................................... 65 Imagen 4.6.3. Ventana saliente en la transacción /MM02 en sistema SAP ...................................... 65 Imagen 4.6.4. Configuraciones de datos en la transacción /MM02 en sistema SAP ........................ 66 Imagen 4.6.5. Datos a ingresar en la transacción /MD04 en sistema SAP........................................ 66 Imagen 4.6.6. Consulta de inventario de seguridad en la transacción /MD04 en sistema SAP ....... 67 Imagen 5.1. Política de calidad de la compañía ................................................................................ 68 Imagen 5.2.1 Transacción MD04 en sistema SAP ............................................................................. 72 Imagen 5.2.2. Transacción ME21N en sistema SAP .......................................................................... 72 Imagen 5.2.3. Archivo PDF obtenido de la transacción ME23N en sistema SAP .............................. 73 Imagen 5.2.4. Transacción ME31L en sistema SAP ........................................................................... 75 Imagen 5.2.5. Números de contrato plasmados en la transacción ME9L ......................................... 76 Imagen 5.2.6. Transacción ME38 en sistema SAP ............................................................................. 76 Imagen 5.2.7. Transacción MD61 en sistema SAP ............................................................................ 79 Imagen 5.2.8. Deliv. Compl. En la transacción ME23N en sistema SAP ............................................ 80 Imagen 5.3. Niveles de mapeo .......................................................................................................... 82 5 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.3.1. BD - Clientes vs Competidores. ..................................................................................... 14 Tabla 2.1. Análisis MRP vs ERP. ......................................................................................................... 21 Tabla 4.1. Nomenclatura de productos y materiales en BD (Becton Dickinson) .............................. 30 Tabla 4.1.1. Niveles de criticidad para las áreas ............................................................................... 38 Tabla 4.2.1. Materiales solicitados bajo el sistema de órdenes abiertas .......................................... 42 Tabla 4.4.1. Propuesta de asignación de status ................................................................................ 56 ÍNDICE DE DIAGRAMAS Diagrama 1.2.1 Organigrama del departamento de planeación en Becton Dickinson ..................... 12 Diagrama 2.1.1 Análisis causal del exceso de material en inventario .............................................. 15 Diagrama 2.2.1 Análisis causal de la falta de documentación en procedimientos ........................... 16 Diagrama 5.2.2 Diagrama de flujo del proceso de órdenes de compra abiertas .............................. 74 Diagrama 5.2.3 Diagrama de flujo del proceso de órdenes de compra programadas ..................... 75 Diagrama 5.2.4 Diagrama de flujo del proceso de órdenes de compra (Schedule Agreement)....... 77 Diagrama 5.2.5 Diagrama de flujo del proceso de órdenes de compra eventuales ......................... 78 Diagrama 5.2.6 Diagrama de flujo del proceso de órdenes de compra extraordinarias .................. 80 Diagrama 5.2.7 Diagrama de flujo del proceso de órdenes de compra ............................................ 81 Diagrama 5.3.1 Diagrama de nivel 0 ................................................................................................. 84 Diagrama 5.3.2 Diagrama de nivel 1 ................................................................................................. 85 Diagrama 5.3.3 Diagrama de nivel 2 - Análisis .................................................................................. 86 Diagrama 5.3.4 Diagrama de nivel 2 - Creación ................................................................................ 87 Diagrama 5.3.5 Diagrama de nivel 2 - Seguimiento .......................................................................... 88 6 DECLARATORIA Yo, Ing. Jesús Loyo Quijada, declaro que aprobé el contenido del presente Reporte de Proyecto de Integración y doy mi autorización para su publicación en la Biblioteca Digital, así como en el Repositorio Institucional de UAM Azcapotzalco. Yo, Beltrán Moreno Oscar, doy mi autorización a la Coordinación de Servicios de Información de la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco, para publicar el presente documento en la Biblioteca Digital, así como en el repositorio institucional de UAM Azcapotzalco. 7 AGRADECIMIENTOS Gracias a mis padres, Eloisa Moreno y Ramiro Beltrán, por toda la motivación y aliento que me han brindado, la increíble confianza en mí, por ser mi sustento día con día y a lo largo de todos estos años. Gracias por su paciencia, por sus consejos, por nunca juzgar mis decisiones, por acompañarme en todos mis éxitos y ayudarme a levantar en mis fracasos, por ayudarme a descubrir, poco a poco, quién soy. Definitivamente, gran parte de lo que soy es gracias a ustedes, los amo profundamente y les debo todo. Gracias a mis hermanos, Katia y Orlando, por las pláticas profundas, las discusiones y peleas, por ayudarme a reconocer mis errores y compartir conmigo en los momentos más importantes de mi vida. Ustedes lo son todo para mí. Gracias a mis amigos, Luis y Víctor por compartir momentos increíbles, por cada plática, por los consejos, por los momentos de diversión y por los proyectos realizados. Sin ustedes nada habría sido igual. Gracias a mi asesor Ing. Jesús Loyo, por compartir sus conocimientos y consejos, el tiempo, paciencia y asesoría durante el desarrollo del proyecto. Me llevo a un gran amigo. Gracias a la Dra. Lisaura Rodríguez, por llevar la labor de la docencia más allá de su trabajo como profesora, por siempre buscar innovar e inyectar a los alumnos las ganas de aprender y mejorar. Sin duda, la mejor profesora a lo largo de mi estancia universitaria. Gracias a la Universidad Autónoma Metropolitana, por haber sido mi segunda casa a lo largo de todo este tiempo, por ser partícipe clave dentro de mi formación personal y profesional, por haberme dado la oportunidad de explorar el mundo y conocer un poco sobre cómo funciona. La mejor etapa de mi vida. 8 RESUMEN En el presente proyecto se plantean propuestas enfocadas al aumento y mejora de la productividad, así como brindar identidad a una de las áreas de una empresa de equipo médico. El proyecto se encuentra conformado por 6 capítulos, constituidos por la descripción de la empresa y la problemática existente, así como el planteamiento de las propuestas de mejora y las conclusiones. En el primer capítulo se describe la empresa, así como sus antecedentes y diferentes departamentos. Se mencionan los clientes con los que cuenta actualmente y competidores dentro del giro industrial, los productos y servicios que ofrece. En el segundo capítulo se explica la problemática actual de la empresa, como lo es el exceso de materiales en el almacén y la falta de enlace de la documentación entre procedimientos de órdenes de compra de una de las áreas del departamento de planeación. En el tercer capítulo se cita al marco de referencia, utilizado como base teórica para el desarrollo de cada una de las propuestas de mejora. Éste está compuesto por el sistema de planeación de requerimientos de material (MRP) y la estandarización de actividades por medio del mapa de procesos. A partir del cuarto capítulo se muestran las propuestas de mejora, comenzando por el desarrollo de una matriz de consumos que contiene datos básicos acerca de los materiales (consumibles y refacciones), todo con el propósito de mejorar y agilizar el proceso de compra y gestión de los mismos. El quinto capítulo se constituye por la segunda propuesta de mejora, la elaboración de la documentación de los procedimientos que se llevan a cabo durante la creación de órdenes de compra para el área de planeación, pretendiendo integrarlos al sistema de gestión de la calidad de la empresa. Finalmente, a lo largo del sexto capítulo se presenta el análisis costo – beneficio de cada propuesta, donde se muestra a detalle cada uno de los beneficios, tanto cuantitativos como cualitativos que puede obtener la empresa al decidir implementar cada aspecto planteado. 9 OBJETIVOS Objetivo General - Establecer propuestas de mejora en el área de planeación y compra de refacciones de una empresa de equipo médico. Objetivos Específicos - Desarrollar una matriz de consumos enfocada en los inventarios para el sistema SAP ECC. - Documentar el proceso de órdenes de compra. - Realizar un análisis costo beneficio de las propuestas. 10 CAPÍTULO I. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Becton Dickinson S.A de C.V es una compañía estadounidense de tecnología médica que fabrica y comercializa dispositivos, sistemas de instrumentación y reactivos del ramo farmacéutico. Cuenta con más de 65,000 empleados y tiene presencia en más de 50 países alrededor del mundo, debido a lo anterior, es considerada una empresa grande. La compañía fue fundada en 1897, con sede en Franklin Lakes, Nueva Jersey, Estados Unidos y comenzó operaciones en México en 1957 al establecerse como una entidad legal bajo el nombre de Becton Dickinson de México, S.A de C.V. En 1983, la compañía abrió una planta en Cuautitlán Izcalli, que, actualmente emplea a más de 2000 asociados y suministra productos a diversos países en todo el mundo. Actualmente cuenta con un corporativo y once plantas de manufactura, distribuidas estratégicamente a lo largo del territorio nacional, con mayor concentración en la zona norte del país. 1.1 Localización La planta en Cuautitlán Izcalli, donde se realizará el proyecto, se encuentra ubicada sobre la Autopista México - Querétaro Km. 37.5, en el Parque Industrial Cuamatla, C.P. 54730, Estado de México. Imagen 1.1.1. Becton Dickinson - Planta Cuautitlán Izcalli Fuente: Becton Dickinson – Planta Cuautitlán Para llegar a las instalaciones desde la Ciudad de México vía transporte público se recomienda descender en la estación Lechería, del Tren Suburbano, dirigirse hacia la CETRAM y tomar una combi que se dirija hacia la BIC o KM 40. Bajarse en la 11 parada de la empresa BIRMEX y cruzar el puente peatonal. La empresa se encuentra justo frente al puente. En caso de que se cuente con automóvil desde el mismo punto, sobre la autopista de sur a norte pasando el centro comercial Perinorte, se encuentra del lado derecho la planta de Bacardi, el Centro de Distribución DHL, la Planta de Ford y la agencia de Chevrolet, una vez que se ha pasado la Agencia Chevrolet, incorporarse a carriles los laterales, se encontrará del lado derecho la Planta BIRMEX, adelante se encuentra un puente vehicular, se tiene que pasar por debajo éste y tomar el trébol (como si se regresara hacia el Sur). Del lado derecho está la agencia de Suzuki, la Planta de ALPURA, la Planta de Gatorade y, a continuación la planta de Becton Dickinson. Imagen 1.1.2. Ubicación de Becton Dickinson Fuente: Google Maps 12 1.2 Organigrama La planta ubicada en Cuautitlán Izcalli cuenta con 10 diferentes departamentos, los cuales se encargan de elaborar cada uno de los productos que ofrece con la mejor calidad. Los departamentos se enuncian a continuación:  Planeación  Calidad  Ingeniería del producto  Investigación y desarrollo  Validaciones  Recursos humanos  Compras  Manufactura  Finanzas  Almacén En el departamento de planeación, donde se desarrollará el proyecto, se encuentran 3 diferentes áreas, planeación de la producción, planeación de materia prima y planeación y compra de refacciones y consumibles, donde laboran 15 personas. En el diagrama 1.1 se puede apreciar la estructura organizacional actual del área. Diagrama 1.2.1 Organigrama del departamento de planeación en Becton Dickinson Fuente: Elaboración propia con base en la información proporcionada por la empresa 13 1.3 Principales actividades Becton Dickinson se divide en dos segmentos comerciales: BD Medical (52% de los y BD Life Sciences. BD Medical consta de tres divisiones: Soluciones médicas y de procedimiento, Sistemas farmacéuticos y Cuidado de la diabetes. Entre los productos enfocados a este segmento se encuentran: agujas y jeringas, catéteres intravenosos, jeringas de inyección intravenosa precargadas, jeringas de insulina, agujas de anestesia regional y bandejas. BD Life Sciences de igual manera consta de tres divisiones: Sistemas preanalíticos, Sistemas de diagnóstico y Biociencias. Este segmento de BD se especializa en el diseño, producción y venta de: sistemas de recolección de muestras, productos y sistemas de recolección de sangre, sistemas automatizados de cultivo de sangre, sistemas de pruebas moleculares para enfermedades de transmisión sexual, identificación de microorganismos y sistemas de susceptibilidad a fármacos. La planta de Cuautitlán Izcalli, se dedica principalmente a la fabricación y comercialización de jeringas hipodérmicas, jeringas de vidrio pre - rellenables, y productos de diagnóstico para recopilar y transportar muestras. Imagen 1.3.1. Jeringa hipodérmica de BD. Fuente: GadgetzBlue (2020). BD Plastipak jeringa. Disponible en: https://www.ebay.es/itm/BD-Plastipak- Syringes-1ml-2ml-5ml-10ml-Nutrient-Syringe-Latex-Free-Luer-Slip-/282918387534 https://www.ebay.es/itm/BD-Plastipak-Syringes-1ml-2ml-5ml-10ml-Nutrient-Syringe-Latex-Free-Luer-Slip-/282918387534 https://www.ebay.es/itm/BD-Plastipak-Syringes-1ml-2ml-5ml-10ml-Nutrient-Syringe-Latex-Free-Luer-Slip-/282918387534 14 1.4 Clientes y competidores Los principales clientes con los que se cuenta son las empresas químicas – farmacéuticas, normalmente de talla internacional como Bayer, Bausch Health e instituciones de salud a nivel nacional como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Cabe mencionar que los productos de la empresa también se encuentran disponibles en cadenas de farmacias. A pesar de ser uno de los líderes en el sector, el ramo farmacéutico es grande y demandante, por lo que existen competidores directos que comercializan a nivel internacional como Baxter International, y otros a nivel nacional como Terumo, una empresa japonesa que comienza a crecer en México. Tabla 1.3.1. BD - Clientes vs Competidores. Becton Dickinson Clientes Competidores Fuente: Elaboración propia con base en la información proporcionada por la empresa 15 CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA Conforme a las visitas realizadas y a los análisis del día a día en la empresa Becton Dickinson S.A de C.V, se identificaron diferentes problemáticas, las cuales se explican a continuación: 2.1 Exceso de materiales en el almacén y compras carentes de planeación Al momento de llevar a cabo el procedimiento de planeación en la compra de artículos, materiales, consumibles y refacciones, en muchas ocasiones se generan gastos innecesarios, esto debido a un inadecuado control de los datos que se manejan en el sistema de planificación de necesidades de material (MRP), lo que genera exceso en la cantidad de herramientas, materiales para la maquinaría, así como consumibles que se solicitan, comparado con los que realmente son requeridos o necesarios, provocando grandes cantidades de los diferentes artículos en el área de almacén y, como anteriormente se mencionó, una mala gestión de efectivo por parte de la empresa. Diagrama 2.1.1 Análisis causal del exceso de material en inventario Fuente: Elaboración propia En búsqueda de resolver lo anteriormente mencionado, se propone desarrollar lo siguiente:  Generar una matriz de consumos que contiene datos básicos del trabajo, en este caso, sobre los consumibles y refacciones. En ella se reflejará la actualización de los distintos elementos que permitan el correcto flujo del proceso del área de planeación y compra de refacciones, artículos consumibles y piezas. Esta matriz será cargada, actualizada y gestionada por el Software de Componente Central ERP (SAP ECC).  Así mismo, realizar la depuración del sistema SAP ECC, que aún muestra consumibles que son obsoletos para el proceso y que pueden ocasionar solicitudes “erróneas” al momento de requerir algún elemento. También, se realizará una actualización en la cantidad de suministro de materiales; con el objetivo de crear consumos efectivos y erradicar excesos de material en producción. 16 2.2 Falta de enlace de la documentación entre procedimientos de órdenes de compra Del mismo modo se identificó que bajo estándares normativos establecidos para las auditorías, no se puede laborar sin la ayuda de instrucciones, procedimientos y formatos auditables; ya que esto puede provocar inconformidades dentro de los procesos de auditoría o evaluaciones, en caso de posibles certificaciones. Esta situación también puede prolongar los periodos de capacitación para los planeadores - compradores, debido a la no existencia de documentación que permita conocer a detalle las actividades a desarrollar en el área, así como complicaciones con los horarios por parte del personal encargado de apoyar a los compañeros recién incorporados. Diagrama 2.2.1 Análisis causal de la falta de documentación en procedimientos Fuente: Elaboración propia Para obtener mejoras en el proceso previamente mencionado se propone:  Elaborar formatos, instrucciones y procedimientos que faciliten la creación de órdenes de compra para el área de Planeación; éstos serán integrados al sistema de gestión de la calidad de la empresa para favorecer el enlace de la documentación entre procedimientos. (Este punto es básico y esencial para cualquier auditoria). 17 CAPÍTULO III. MARCO DE REFERENCIA 3.1 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL (MRP) La planificación de requerimientos de materiales, mejor conocida como MRP (Material Requirements Planning) es un sistema de planificación de la producción, programación y control de stocks, utilizado para gestionar procesos de fabricación. A partir del MRP se crea el Plan Maestro de Producción. El Plan Maestro de Producción o MPS (Master Production Schedule) es un programa que, basado en las solicitudes de clientes y pronósticos de demanda, determina qué productos hay que fabricar y en qué fechas. Un sistema MRP debe cumplir principalmente con:  Asegurar que los materiales se encuentren disponibles para su producción y los productos estén listos para su entrega a los clientes.  Mantener los niveles de stocks de material y de producto terminado lo más bajos posible.  Planificar actividades de fabricación, órdenes de entrega y compras. Para comprender el funcionamiento de un sistema MRP es necesario conocer los conceptos de demanda dependiente y demanda independiente.  La demanda independiente, es aquella que se origina a partir de decisiones fuera de la organización. Por ejemplo, la demanda de producto terminado, ya que ésta acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones del cliente no son controlables por la organización. También se cataloga como demanda independiente a piezas de recambio o refacciones.  La demanda dependiente, es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la empresa, con el objetivo de conseguir las partes necesarias para construir el producto. La lista de materiales, mejor conocido como BOM (Bill Of Material) es un concepto relaciona el producto final (demanda independiente) con los componentes (demanda dependiente). El MRP toma como entrada la información contenida en la lista de materiales, es decir, tiene en cuenta ambos tipos de demandas. (Leanmanufacturing10, 2019) Planificación de la producción con MRP Debido a que las empresas necesitan controlar la cantidad de materiales que compran, planificar qué productos son los que se van a producir y en qué cantidades, así como asegurar que son capaces de satisfacer la demanda actual y futura de los clientes, y todo esto al menor coste posible. Tener una mala gestión en alguna de estas áreas hará que la empresa genere pérdidas. A continuación se presentan tres diferentes escenarios donde una mala gestión genera pérdidas en una organización: 18  Se compran cantidades insuficientes de un material o el material incorrecto, la empresa tiende a no ser capaz de cumplir los plazos de entrega.  Se compran cantidades excesivas de un material, el almacén se satura y, mientras este stock se mantenga aquí, el dinero no podrá ser utilizado. Existen ocasiones donde se compran grandes cantidades de un material que no se vuelven a utilizar, lo que se traduce en una pérdida económica.  Se comienza la producción de un pedido en el momento equivocado, lo puede causar que no se cumplan los plazos de entrega. (Leanmanufacturing10, 2019) Dado lo anterior, se determina que principalmente el MRP está enfocado en: (Leanmanufacturing10, 2019)  Determinar qué productos se elaboran, cuántos componentes se necesitan, así como cuándo llevar a cabo el Plan Maestro de Producción.  La traducción en órdenes concretas de compra y fabricación para cada uno de los productos que intervienen en el proceso productivo y de las demandas externas del producto final.  Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.  Implementar sistemas alerta temprana para los materiales (en caso de que estén por terminarse). La operación de un sistema MRP La operación del sistema MRP es de la siguiente manera: Utilizando los pedidos de productos, se crea el programa maestro de producción (MPS), que establece el número de artículos que hay que producir en periodos específicos. Posteriormente, se realizan listas de materiales (BoM), que identifican los materiales específicos que se utilizan para fabricar cada artículo y las cantidades correctas de cada uno. El archivo de registros de inventario contiene datos como el número de unidades disponibles y en pedido, para considerar el tiempo de entrega necesario para obtener el material. (Krajewski, 2000) Estos tres tipos de información (MPS, BoM e Inventarios) se convierten en las fuentes de datos principales en la operación del sistema MRP, el cual amplía el programa de producción para obtener un programa detallado de pedidos para toda la secuencia de producción. (Krajewski, 2000) El procedimiento del MRP está basado en que: a) La demanda de la mayoría de los artículos o partes no es independiente, únicamente lo es la de productos terminados. b) Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser entregados, se pueden calcular a partir de los datos que maneja la organización, como son: las demandas independientes y la estructura del producto. El funcionamiento del Sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones: (Krajewski, 2000) 19  Asegurar que los materiales y productos solicitados son entregados.  Mantener el nivel de inventario al mínimo.  Planear actividades de fabricación, así como de entrega y/o compra. Datos de salida del sistema MRP La primera salida es el Plan de Producción Recomendado. Se trata de un calendario detallado con las fechas de inicio y finalización requeridas, así como cantidades, cada paso de la hoja de ruta (documento donde se muestran las operaciones necesarias para la fabricación de una pieza) y la lista de materiales (BoM) necesaria para satisfacer la demanda del plan maestro de producción (MPS). (Leanmanufacturing10, 2019) El resultado 2 es un Programa de Compras Recomendado. Establece tanto las fechas en las que deben recibirse los artículos comprados como las fechas en las que deben producirse los pedidos o la liberación de pedido para que coincidan con los planes de producción. (Leanmanufacturing10, 2019) Imagen 3.1.1. Elementos de entrada y salida para un MRP. Fuente: Marker, G. (2020). Beneficios del MRP. Disponible en: https://www.tecnologia- informatica.com/sistema-mrp/ Mensajes e informes obtenidos del sistema MRP Pedidos de compras. Pedido a un proveedor para la adquisición de materiales. Notificaciones. Estas pueden ser: cancelar, aumentar, retrasar o acelerar los pedidos o las órdenes de producción en marcha. (Leanmanufacturing10, 2019) Problemas con los sistemas MRP Entre algunos de los problemas que se pueden encontrar al momento de utilizar un sistema MRP se tiene: https://www.tecnologia-informatica.com/sistema-mrp/ https://www.tecnologia-informatica.com/sistema-mrp/ 20  Integridad de los datos. Si hay errores en los datos de entrada del sistema (inventarios, BOM o MPS), los datos de salida también serán incorrectos. La integridad de los datos también se ve afectada por desechos no reportados, desperdicios, entre otros.  Los sistemas MRP requieren que el usuario especifique cuánto tiempo tardará la empresa en fabricar un producto a partir de sus componentes (suponiendo que estén todos disponibles). Es decir, las hojas de ruta deben tener el menor margen de error.  Otra desventaja importante es que no se tiene en cuenta la capacidad de los puestos de trabajo y de personal en sus cálculos. Esto significa que dará resultados imposibles de implementar si se presentan limitaciones o problemas de mano de obra, maquinaria o del proveedor. Sin embargo, el MRP II se ocupa en gran medida de esto, además de incluir la planificación de finanzas, abarcando costos de producción y de compras. (Leanmanufacturing10, 2019) Para poder gestionar todos estos datos, flujos y procesos, se hace necesario un sistema informático, o ERP que almacene de manera eficiente lo mayor posible. Planeación de los Recursos de Manufactura (MRP II) (Pascual, 1999) Sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción. Implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas. Con este sistema se establece, cuánto y cuándo se va a producir, y cuáles son los recursos disponibles para ello. El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control cuyo objetivo es que se consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costos y los plazos de producción. (Pascual, 1999) Planificación de Recursos Empresariales (ERP) (OpenPyme, 2019) Un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) es un software de administración de negocios compuesto por varios módulos integrados que permiten recolectar, almacenar, administrar e interpretar los datos generados en diferentes departamentos de la empresa. Por lo regular en sistema ERP integra las áreas clave de la empresa como compras, ventas, fabricación, recursos humanos, servicio, inventarios, y permite mejorar los procesos del negocio y el flujo de información en toda la empresa. Además, los sistemas ERP proveen a la empresa la herramienta para analizar la rentabilidad, el rendimiento y la liquidez en cualquier momento. (OpenPyme, 2019) 21 Imagen 3.1.2. Áreas en donde se desempeña el Sistema ERP. Fuente: Anónimo. 2020. Enterprise resource planning (ERP) module icon. Disponible en: https://stock.adobe.com/es/images/enterprise-resource-planning-erp-module-icon-construction-on-circle- flow-chart-art-vector-design/178071211 Diferencias principales entre MRP y ERP Tabla 2.1. Análisis MRP vs ERP. Sistema Características MRP Un sistema ERP es un software para administrar el negocio completo que permite administrar e integrar toda la información de la empresa para lograr que los procesos básicos del negocio se ejecuten sin problemas de comunicación, desde la toma de pedidos hasta el proceso de cobranza, incluyendo la gestión financiera y el registro de operaciones. ERP Por el contrario, un sistema MRP es más específico. Los sistemas MRP no proporcionan acceso a las funcionalidades financieras. Sin embargo, permiten tener un control mucho más preciso sobre los procesos de manufactura. Fuente: Elaboración propia basado en la información previamente proporcionada La mayoría de las aplicaciones ERP han creado módulos que proporcionan las mismas funcionalidades que un MRP: administración de materiales, administración de máquinas, listas de materiales, ordenes de trabajo, entre otras. Hoy en día SAP es conocido por ser el sistema ERP más utilizado por las organizaciones. https://stock.adobe.com/es/images/enterprise-resource-planning-erp-module-icon-construction-on-circle-flow-chart-art-vector-design/178071211 https://stock.adobe.com/es/images/enterprise-resource-planning-erp-module-icon-construction-on-circle-flow-chart-art-vector-design/178071211 22 3.2 MAPA DE PROCESOS Conceptos generales Podemos definir a un proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que se llevan a cabo con el objetivo de transformar una serie de elementos (llamados de entrada) en resultados o productos (llamados de salida). (ISO, 9000:2005) Imagen 3.2.1. Representación básica de un proceso. Fuente: Valencia, O. (2017). Representación gráfica de un proceso. Disponible en: http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/12822/Metodolog%C3%ADa %20para%20la%20implementaci%C3%B3n%20de%20mapeo%20de%20procesos.pdf?sequence=1 Clasificación de los procesos Entre los tipos de procesos que se llevan a cabo dentro de una organización nos encontramos con aquellos enfocados según: (Aldana, 2011) Su Alcance i. Procesos personales: actividades y tareas que desempeña cada miembro de la organización para el logro de los procesos funcionales. ii. Procesos funcionales: actividades interdependientes que se realizan en el interior de un departamento o área de la organización. iii. Procesos organizacionales: actividades que involucran a todos o a muchos de los departamentos de una organización, lo cual implica trabajo en equipo para el logro de los objetivos. http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/12822/Metodolog%C3%ADa%20para%20la%20implementaci%C3%B3n%20de%20mapeo%20de%20procesos.pdf?sequence=1 http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/12822/Metodolog%C3%ADa%20para%20la%20implementaci%C3%B3n%20de%20mapeo%20de%20procesos.pdf?sequence=1 23 La misión y visión de la organización (ESAN, 2016) i. Procesos estratégicos: son aquellos establecidos por la alta dirección, conformada generalmente por el gerente y los directores de departamentos o áreas, con el fin de determinar cómo opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones relacionadas con la planificación, las estrategias y mejoras en la organización. Algunos ejemplos son: la comunicación interna, la comunicación con el cliente, el marketing y el diseño. ii. Procesos operativos o vitales: aquellos relacionados directamente con los bienes producidos o a los servicios que se brindan, por lo que se centran en el cliente. Por lo general, en la ejecución de estos procesos intervienen varias áreas funcionales y son los que emplean los mayores recursos. iii. Procesos de apoyo o soporte: permiten el desarrollo de los procesos operativos, pero no aportan directamente al cliente. Como lo señala su nombre, tienen la función de apoyar a uno o más de los procesos clave o estratégicos. Ejemplos: formación, compras, auditorías internas e informática. (ESAN, 2016) Imagen 3.2.2. Clasificación de los procesos - cambiar Fuente: Elaboración propia basado en la información previa Mapeo de procesos El principal objetivo del mapeo de procesos es representar gráficamente cuáles son las principales actividades que se llevan a cabo dentro de una organización, además deben tener una estructura secuencial y lógica, de tal manera que toda aquella persona que lo lea sea capaz de comprenderlo y llevar a cabo las actividades que se indican en la descripción. 24 La importancia del mapeo de procesos radica en que su implementación para que los operarios del proceso estandaricen sus actividades con la finalidad brindar el mismo nivel de servicio a todos los clientes sin importar la persona que brinde dicho servicio. (Aldana, 2011) Estandarización de los procesos Asegurar la entrega de productos y servicios según las especificaciones de los clientes es un reto que solo puede lograrse en la medida en que la organización tenga la capacidad de estandarizar y controlar sus procesos, en especial los operativos. Un enfoque de calidad requiere que los resultados de los procesos cumplan con los requisitos de sus clientes, aquí es donde se revela la importancia de estandarizar o normalizar un proceso, definir y documentar los procedimientos necesarios para cumplir con los requisitos siempre que se diseñe, elabore y entregue un producto o un servicio. (Aldana, 2011) Las principales acciones que debe tener en cuenta para estandarizar son las siguientes:  Conocer los bienes tangibles e intangibles que ofrece la empresa.  Proyectar una buena imagen de la empresa en cada interacción que se dé en el proceso.  Tomarse el tiempo necesario para hacer las observaciones de las etapas del proceso, de tal manera que el nivel de detalle sea el adecuado.  Hacer partícipes de la estandarización a todos los miembros del área en la que se estandarizan los procesos.  Conocer las necesidades de las partes interesadas. Etapas para la implementación del enfoque por procesos La estandarización de procesos (Aldana, 2011) se refiere a lo siguiente: 1. Definir los procesos estratégicos. Como se citó anteriormente, la alta dirección es la responsable de determinar el rumbo estratégico de la organización, a través de los procesos de planeación estratégica, lo cual implica definir el mapa estratégico: misión institucional, visión, principios y valores, objetivos estratégicos y estrategias para su logro. 2. Definir los procesos operativos. Son de todos los procesos importantes tanto para el logro de la estrategia corporativa, como para los clientes. En el caso de un hospital, por ejemplo, éstos serían aquellos relacionados con la atención de los pacientes para su recuperación. 3. Definir los procesos de apoyo. De manera general, éstos están relacionados con las áreas operativas, aunque también se incluyen en esta categoría recursos humanos, facturación, redes y soporte. 4. Clasificar los procesos operativos. Esto es fundamental, ya que se lleva a cabo con el fin de asegurar el cumplimiento de las expectativas de los clientes. Para lograr una clasificación correcta es necesario: 25  Definir el objetivo del proceso: la razón de ser.  Determinar el alcance del proceso: dónde inicia y dónde termina.  Designar a una persona a cargo del proceso: se recomienda que sea un directivo, ya que se hace responsable de la eficacia y funcionalidad del proceso completo, desde el inicio hasta el fin.  Definir los clientes del proceso: pueden ser internos o externos.  Documentar el flujo del proceso: se establece la secuencia de actividades que hacen parte del proceso, relacionando a todos los involucrados.  Definir los indicadores (KPI) de eficiencia y eficacia del proceso, así como determinar a quienes son los responsables de su seguimiento, y de esta manera lograr la estandarización del proceso. (Aldana, 2011) Ventajas de mapear un proceso (Aldana, 2011) La importancia de que una empresa cuente con la información correspondiente a la ejecución de sus procesos debidamente documentada es una ventaja competitiva que trae con ella una gran cantidad de beneficios. Entre los beneficios que se pueden mencionar como resultado de la implementación de esta metodología se encuentran los siguientes: - Conocer por medio de una representación gráfica la secuencia de acciones y decisiones a realizar para la ejecución de un proceso. - Identifica claramente a quiénes son partícipes (áreas y personas) y responsables en la ejecución de los procesos. - Facilita los procesos de capacitación y entrenamiento para los empleados de nuevo ingreso, y también para realizar reforzamiento de conocimiento con empleados que cuenten con experiencia. - Identifica con mayor facilidad los riesgos que pudieran representar oportunidades de mejora en la ejecución de los procesos. - Ayuda a reducir la confusión o desconocimiento de las actividades a ejecutar entre el personal encargado de realizar los procesos. - Forma parte de la propiedad intelectual de la organización. - Estandariza la forma de trabajar entre toda el área encargada de la ejecución de un proceso, con lo cual se espera obtener el mismo nivel de servicio independientemente de la persona que lo proporcione. - Ayuda a facilitar la colaboración entre las distintas áreas de la empresa, debido a que proporciona una visión global del negocio. - Reduce la probabilidad de que se presenten errores o fallas que surgen como producto de una mala ejecución del proceso. - Sirve como evidencia de que en la empresa se tienen documentados y estandarizados los procesos en caso de que la institución sea sometida a cualquier tipo de auditoria. (Aldana, 2011) Estructura para la elaboración de un proceso La estructura para la elaboración de un proceso se puede definir de manera diferente para cada organización según las necesidades que se desee cubrir, sin 26 embargo, dicha estructura debe cumplir con un determinado conjunto de elementos que le den claridad al propósito de la ejecución de dichos procesos. (Valencia, 2017) La estructura y el determinado conjunto de elementos que comúnmente constituyen un proceso son: 1) Objetivo(s): Definir de manera clara y puntual cuál es el fin o el propósito de realizar un proceso determinado. 2) Alcance: Determina el inicio y el fin en el que proceso se encuentra inmerso, define los límites en los que se pueden desenvolver las actividades y los responsables de la ejecución de un proceso. 3) Responsables de la ejecución del proceso: Se debe indicar de manera específica el o los puestos responsables de ejecutar cada una de las actividades que conforman el proceso. 4) Elementos de entrada del proceso: Aquello que genera que se ejecute un determinado proceso. Puede ser la solicitud de un cliente externo, un cliente interno o un requerimiento de un proceso que ejecutado previamente. 5) Elementos de salida del proceso: Es el resultado de la ejecución de un proceso y puede visualizarse como un producto final o un servicio proporcionado. 6) Recursos: Es todo aquello de lo que requiere el proceso para su correcto funcionamiento, dichos recursos pueden ser materiales, económicos y humanos. 7) Diagrama de flujo: Es una representación gráfica que contiene a cada una de las actividades del proceso enlazadas entre sí, en donde se puede distinguir de manera muy clara los elementos de entrada y salida. 8) Narrativa del proceso: Es el documento que indica con un máximo nivel de detalle la manera correcta en la que se deben realizar todas las actividades que comprenden un proceso. (Valencia, 2017) Generalidades sobre los diagramas de flujo Diagrama de flujo Como se definió con anterioridad, un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de actividades que se deben seguir dentro de un proceso o un procedimiento. Es importante mencionar que cada paso o actividad que es realizada, es representada por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa del proceso. Los símbolos del flujo del proceso están unidos y relacionados entre sí con flechas que indican la dirección de flujo. El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial entre ellas, lo que facilita la comprensión y análisis de cada actividad, así como su relación con las demás. Se recomienda que el mapa de procesos tenga una apariencia atractiva y fácil de leer, con la finalidad de que se pueda modificar y consultar con frecuencia. (Valencia, 2017) Simbología que conforma un diagrama de flujo Un diagrama de flujo está conformado por una determinada simbología la cual tiene una interpretación asociada. A continuación, se muestra una tabla que muestra 27 algunos de los elementos de la simbología más utilizados y recurrentes para el desarrollo de diagramas de procesos. Imagen 3.2.3.Simbología que conforma un diagrama de flujo Fuente: Anónimo. (2018). Figuras de Diagramas de Flujo. Disponible en: https://www.aiteco.com/diagrama- de-flujo/ La narrativa de procesos La narrativa de un proceso es un documento que contiene la redacción de la descripción de las actividades que se desarrollan para llevar a cabo un proceso determinado, es el punto de partida para la elaboración del diagrama y debe generarse con base a la experiencia del personal encargado de llevar a cabo los procesos. La narrativa de un proceso debe contener la explicación detallada de las actividades, con el objetivo de servir como guía para la persona encarga de realizar el diagrama de procesos. La estructura de la narrativa debe comenzar con una breve explicación del objetivo del proceso, seguida de una descripción cronológica de las actividades que lo componen, dichas actividades deben llevar un orden en la redacción de la narrativa, las cuales se asocian a un código numérico o alfanumérico para facilitar su comprensión y secuencia. La descripción debe indicar las conexiones entre tareas y posibles tareas simultáneas, así como los responsables de la ejecución de las https://www.aiteco.com/diagrama-de-flujo/ https://www.aiteco.com/diagrama-de-flujo/ 28 mismas y los diferentes escenarios que se podrían presentar según las decisiones que se tomen. A continuación, se citarán algunas ventajas que se presentan al contar con una narrativa de para la elaboración de diagramas de flujo. (Valencia, 2017) 1. Facilita la comprensión del flujo de trabajo de manera general, así como las actividades específicas del mismo. 2. Muestra las responsabilidades correspondientes a cada persona en la secuencia del flujo de trabajo. 3. Obliga a los equipos de trabajo a generar un pensamiento lógico y estructurado en la ejecución de los procesos, lo cual reduce la presencia de incidencias en la ejecución de los procesos. 4. Permite que las áreas de una empresa conozcan sus funciones y las interrelaciones que existen entre ellas. 5. Utiliza un formato estandarizado que los encargados de realizar y ejecutar los procesos conocen y comprenden, además por su estructura puede estar sujeto a cambios o actualizaciones. (Valencia, 2017) Elaboración de una narrativa de proceso. La elaboración de la narrativa puede ser considerada como comienzo de la metodología para realizar un diagrama de flujo, debido a que en esta etapa del mapeo se realiza la descripción de las actividades e interacciones que integran al proceso. Una metodología que puede ser empleada para el desarrollo de narrativas de proceso son pequeñas entrevistas con las personas que están inmersas en la operación para conocer las actividades y puntos relevantes de los procesos, las entrevistas pueden ser grupales o personales. Dichas entrevistas tienen como finalidad la elaboración de un documento que sirva como referencia para generar un diagrama de procesos basado en las descripciones y comentarios proporcionados en éstas. La elaboración de la narrativa del proceso es importante, ya que se basa en el diseño y contenido del diagrama de flujo. La revisión y validación de los diagramas de flujo será responsabilidad de todos los entrevistados para elaborar la narrativa, debido a que ellos son los expertos en su ejecución y son quienes mejor lo conocen. (Valencia, 2017) 29 Imagen 3.2.4. Ejemplo y estructura del Mapeo de un proceso Fuente: Castillo, R. (2018). Mapeo de procesos de atención de pedidos. Disponible en: https://softgrade.mx/ejemplos-de-mapeo-de-procesos/ https://softgrade.mx/ejemplos-de-mapeo-de-procesos/ 30 CAPÍTULO IV. PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL (MRP) Con la información presentada anteriormente en el tercer capítulo, se trabajará para desarrollar una propuesta de matriz de consumos que contenga datos básicos acerca de los materiales (consumibles y refacciones), todo con el propósito de mejorar el proceso de compra y gestión de los mismos. Becton Dickinson cuenta con una nomenclatura para categorizar a todos y cada uno de los materiales con los que se trabaja (ver tabla 4.1.1). El área de Planeación y Compra de Refacciones y/o Consumibles (PCRC) únicamente se enfoca en gestionar todos los catalogados como ERSA y HIBE, cubriendo alrededor de más de 8,000 artículos de estas categorías. Cabe mencionar que este tipo de materiales se trabajan bajo un sistema de demanda dependiente, ya que los artículos se adquieren conforme a las solicitudes de las diferentes áreas en cuanto a los desgastes de la maquinaria o herramientas de trabajo. Sin embargo, a pesar de contar con un alto número de materiales registrados, menos de una tercera parte de éstos se solicitan de manera continua o recurrente. Lo anterior sucede debido a varios factores:  Se tienen registrados materiales que ya no se utilizan, debido a cambios en maquinaría, es decir, aún se tienen refacciones de máquinas que han sido cambiadas o renovadas por la empresa y que no son necesarias.  Se generan compras de materiales en exceso. Cuando se dañan piezas de una máquina, es común encontrar solicitudes de material en donde las cantidades son mayores de las que realmente necesarias.  Existen artículos cuya demanda de solicitud es muy baja o prácticamente nula. Tabla 4.1. Nomenclatura de productos y materiales en BD (Becton Dickinson) NOMENCLATURA DE PRODUCTOS Y MATERIALES EN BD FERT Producto Terminado HALB Producto Semiterminado (en proceso) ROH Materia Prima HAWA Producto de Reventa ERSA Refacciones HIBE Consumibles Fuente: Elaboración propia, basado en la información proporcionada por la empresa ERSA. Acrónimo “Ersatzteile”. Traducción del idioma alemán que se refiere a refacciones o piezas de repuesto. HIBE. Acrónimo “Hilfs und Betriebsstoffe”. Traducción del idioma alemán que se refiere a equipos o materiales que no son críticos para el proceso manufacturero o productivo de Becton Dickinson y que no van dirigidos a ningún tipo de mantenimiento. La empresa gestiona todas y cada una de las áreas y de los procesos de materiales a través del sistema ERP SAP, el cual, permite tener una visión amplia y rápida de la situación en la que éstos se encuentren. El área se enfoca principalmente en corroborar, a través de este sistema, que los materiales cuenten con una cantidad 31 de inventario nivelada, para así poder satisfacer necesidades inmediatas del personal y equipo. En caso de las cantidades demandadas sean mayores a las que hay en inventario se realiza un breve procedimiento de requisición, el cual, se describe a continuación: 1. En caso de que sea la primera vez que se solicita el material, éste se da de alta en el sistema SAP, el cual dará por default un número (número de material). Cabe mencionar que durante el proceso de alta, se brinda todo tipo de información relevante (nombre y tipo de material, número de parte - en caso de contar con alguno, área y proceso que lo solicita, así como datos de los proveedores). 2. Para asegurar que el material se ha dado de alta de manera exitosa, hay que dirigirse, en SAP, a la transacción MD04 (ver imagen 4.1, la transacción permite ver las cantidades de material que han sido entregadas al almacén, así como las cantidades que se han consumido), donde se puede apreciar que el material cuenta con una cantidad de stock de seguridad de 1 (pueden ser en piezas, kilos o litros), el sistema brinda esta cantidad de forma automática. Posteriormente este número se puede modificar. 3. Acceder a la transacción ME21N para poder realizar la solicitud de compra, se tiene que especificar la cantidad y fecha en la que se desea el material. 4. Finalmente, notificar vía correo electrónico al proveedor que se ha realizado una solicitud de material. Imagen 4.1. Ejemplo de la transacción MD04 en SAP. Fuente: Fernández, D. (2019). Liberar necesidades de Documentos comerciales (Pedidos y Entregas). Disponible en: https://sdsapblog.wordpress.com/2015/10/10/liberar-necesidades-de-documentos-comerciales-pedidos- y-entregas/ 32 Con el fin de que las cantidades de material en inventario se mantengan lo más nivelado posible se realiza lo que, a continuación se describe: 1. El área de almacén se encarga de dar recibo del material. 2. Se verifican que las cantidades de arribo coincidan con lo previamente solicitado, en caso de que no sea así, se le notifica al proveedor. 3. Se registra en SAP la cantidad de llegada y se obtiene la cantidad de inventario (contando lo que se encuentra en stock). 4. En SAP, se le genera ubicación en almacén al material. Actualmente la empresa hace conteos cada cuatro meses, en donde contabilizan todos los materiales y se verifica que coincida con lo reportado en el sistema SAP. Cabe mencionar que, en el caso de los materiales de alta demanda los conteos son semanales. Dado que se cuenta con un almacén exclusivo para los materiales que maneja el área, los conteos se realizan por producto y se reportan en el sistema SAP. 33 4.1 Plan maestro Actualmente, el área de Planeación y Compra de Refacciones y/o Consumibles (PCRC) cuenta con un archivo (en formato de tipo Excel) que funge como plan maestro, en el cual se encuentra información acerca de las refacciones y consumibles, algunos de los datos que se encuentran son: - Nombre y número de material. - Nombre y número de proveedor. - Cantidad en stock. - Número de salidas del almacén (Cantidad de materiales que han sido utilizadas para alguna tarea). - Origen del material (si es proporcionado por un proveedor nacional o de importación). - Criticidad (Grado de importancia respecto a la cantidad disponible). - Proceso en el que se utiliza el producto. - Datos históricos de consumo Este archivo es gestionado por el planeador – comprador del área. En cuanto a la alimentación de datos del mismo, ésta proviene del sistema ERP – SAP. Algunos datos de información son actualizados de manera diaria y manual, como las cantidades con las que se cuenta en stock (transacción en SAP LX03) o el número de salidas del almacén (transacción MB51). Analizando el archivo se observó que aún se cuenta con información de materiales que han dejado de ser utilizados por la empresa de manera definitiva, lo que se traduce como presencia de exceso de información. Además, el personal del área no se encuentra familiarizado totalmente con el formato y estructura del plan maestro actual, debido a que no fue tomado en cuenta en el momento de la creación. El método de extracción de datos de uso diario llamó la atención, esto debido a que no se cuentan con algún método de automatización que se encargue de optimizarlo, ya que el personal tarda aproximadamente una hora en esta actividad. Durante el análisis también se observó la existencia de información que no es actualizada de forma periódica o cíclica, como los son los stocks de seguridad o la criticidad, por mencionar algunos. Finalmente, se determinó la existencia de información poco relevante para el personal, y la falta de datos como las cantidades próximas a ser entregadas, los precios unitarios (en casos requeridos) o los números de parte de los materiales. La consulta de dichos datos se aprecia en el sistema SAP, lo que destina más tiempo a la gestión del archivo. El formato del archivo actualmente utilizado se encuentra a continuación: 34 35 36 37 4.1.2 Escenario de mejora Con las incidencias previamente mencionadas se propuso desarrollar un nuevo plan maestro en un archivo del mismo tipo (Excel), el cual se llevó de la mano durante todo el proceso de creación junto con el personal encargado de utilizarlo diariamente. En cuanto a la fuente de información, se mantiene al sistema SAP, así como las dos transacciones para uso diario. Pensando en disminuir los tiempos de extracción se propuso el desarrolló una macro, buscando optimizar el procedimiento. Con el uso de la macro se estima la reducción del 75% del tiempo destinado a dicha actividad. Logrando disminuir de 60 a 15 minutos. Buscando la limpieza de información para el archivo, se propone únicamente registrar los materiales que cuenten con solicitudes de compra o movimientos en el almacén en los últimos 3 años. Se propone lo anterior debido a dos razones principales: - Máquinas y aparatos de bajo costo (menor a 7,000 USD) se renuevan cada año, en promedio. - Máquinas y aparatos de costo alto (mayores a 7,000 USD) son renovados cada tres años. Respecto a la información que no se actualiza diariamente, se propuso un plan de revisión trimestral para éstos, enfocando principalmente los stocks de seguridad, los niveles de criticidad (indicador que determina la importancia de un material para el desarrollo de un proceso o equipo), ya establecidos por la empresa (tanto para el área de PCRC como para el área solicitante) mostrados en la tabla 4.1.1. Así mismo, como para nuevos rubros de información como los puntos de re-orden, los precios, costos unitarios y las condiciones de compra por parte del proveedor; este último, en caso de que sean necesarias cantidades mínimas de compra. Por último, se planteó la extracción del sistema SAP, mediante macros, de los números de órdenes de compra, así como de las cantidades a ser entregadas. 38 Tabla 4.1.1. Niveles de criticidad para las áreas NIVELES DE CRITICIDAD Área planeación Criterio: Tiempos de entrega Área solicitante Criterio: Urgencia Clasificación Descripción Clasificación Descripción A Tiempo de entrega alto (proveedores internacionales) A Material de uso alto B Tiempo de entrega medio (proveedores nacionales) B Material de uso medio C Tiempo de entrega bajo (proveedores regionales o locales) C Material de uso bajo Fuente: Elaboración propia, basado en la información proporcionada por la empresa La propuesta final del plan maestro se aprecia a continuación. 39 40 41 4.2 Lista de materiales Aproximadamente hace año y medio la empresa decidió implementar un sistema de compra llamado “Órdenes Abiertas”, el cual consiste en solicitar al proveedor(es) un artículo o material durante cierto tiempo prolongado (normalmente los periodos son de 6 meses). Las fechas y condiciones de entrega son estipuladas por el comprador (Becton Dickinson), con el fin de reducir los niveles de inventario y únicamente conservar lo indispensable. Cuando el inventario esté por terminarse o llegue a los mínimos establecidos, la empresa solicita reabastecimiento inmediato al proveedor, cuidando siempre los niveles a cierre de mes. Las cantidades solicitadas a comprar son determinadas con base en los stocks de seguridad. Cabe mencionar que esta modalidad de compra únicamente se lleva a cabo con proveedores regionales, debido a que los periodos de entrega son cortos. Se deben monitorear que las ordenes abiertas siempre tengan cantidades pendientes por recibir, en caso de que esa cantidad se agote o se encuentre en el punto de re-orden, es necesario colocar una nueva y enviarla al proveedor para que el suministro pueda continuar. Suponiendo que el proveedor haya realizado cambios a los precios, éstos deben de ser negociados por el departamento de compras y todos los materiales y proveedores involucrados, los pedidos deberán ser reenviados con este cambio y no afectar el suministro por diferencias de precio. En caso de que el periodo pactado entre la empresa y el proveedor haya culminado, BD tiene que pagar al proveedor los materiales restantes y llevarlos al almacén. Actualmente 405 materiales, de los 8,000 que maneja el área, cuentan con este sistema de compra, representando aproximadamente el 5% del total y son de objeto de interés para la realización del proyecto, ya que son materiales que se encuentran en continuo movimiento (ingresos y salidas del almacén). En el apartado de anexos se enlista este porcentaje materiales de interés. Para que un material pueda ser adquirido mediante este sistema se necesitan 3 factores: 1. Que el material sea considerado de alto movimiento, es decir, que el flujo de salidas del almacén sea contante (aproximadamente 600 por mes). 2. Que los tiempos de abastecimiento del proveedor sean menores a una semana. 3. Que el proveedor sea capaz de proporcionar las cantidades solicitadas sin demoras. En cuanto a la periodicidad de las solicitudes dependen de cada material y la cantidad, aunque, en el 70% de los casos, éstas se realizan semanalmente. A continuación, se enlistan los materiales que se trabajan bajo este sistema de solicitud. 42 Tabla 4.2.1. Materiales solicitados bajo el sistema de órdenes abiertas Material Descripción Clasificación Tipo de Material 1371189 46072034 Rinsing needle; SAM OC Abierta ERSA 1371301 CABLE H.T. LG3,50M ATEQ 5010123 A4 OC Abierta ERSA 1372626 FINGER RACK DIAM 4MM (0.5ML) FOR 20505 OC Abierta ERSA 1372628 PIN RACK 1ML LONG 5,7, 069.20.05.003 OC Abierta ERSA 1372690 DOUILLE A BILLES 16X26X36 INA KB 16PP OC Abierta ERSA 1373773 GUIDE DELRIN ARRIERE (BARRE DE TR. BDF2) OC Abierta ERSA 1373843 GUIA TERCERA LATERAL IZQUIERDA OC Abierta ERSA 1373926 INSERT CARBONE/COMPOSITE C20 POUR 6,85 OC Abierta ERSA 1374135 JOINT TORIQUE DIN.29 DF.3 NBR 70SH OC Abierta ERSA 1374416 CUT PIN DIAM 1.500 OC Abierta ERSA 1374422 FINISH PIN DIAM 1.10 LUER OC Abierta ERSA 1374426 MANDRIN FINITION G25 OC Abierta ERSA 1374428 PIN FORMING G27 074.11.04.292 OC Abierta ERSA 1374435 MANDRIN SUSPENSION STANDARD OC Abierta ERSA 1374615 MOLETTE DE COUPE SECOND. OC Abierta ERSA 1375678 PORTE MANDRIN G27 OC Abierta ERSA 1375679 Pin holder LUER OC Abierta ERSA 1376748 BALERO 688Z INA OC Abierta ERSA 1376862 SANDOW LATEX OC Abierta ERSA 1377309 Primary chain insert 14X16; Cutting OC Abierta ERSA 3219611 BALERO 606 2Z RW D8555 RHP OC Abierta ERSA 3219674 LAMPARA FLUORESCENTE 15W OC Abierta ERSA 3219683 LAMPARA U 31W OC Abierta ERSA 3219688 LAMPARA FLUORESCENTE 32W LUZ DE DIA OC Abierta ERSA 3219714 REACTOR 2-31W 127V OC Abierta ERSA 3219882 PLANTILLA APEX 803 HULE SD-400-T OC Abierta ERSA 3219884 PLANTILLA APEX 805 HULE SD-400-T OC Abierta ERSA 3219886 PLANTILLA APEX 810 HULE SD-400-T OC Abierta ERSA 3219887 PLANTILLA APEX 820 HULE SD-400-T OC Abierta ERSA 3219933 CUCHILLA RASADORA APEX NO 57997-125 OC Abierta ERSA 3219968 CUCHILLA CONTINUA CENTRAL REAFILADA OC Abierta ERSA 3219969 CUCHILLAS 1-13/16 3-7/8 LONG P/APEX 820 OC Abierta ERSA 3219994 GASKET DADO SELLADO 805 S/A COLOR BLANCO OC Abierta ERSA 3219996 GASKET DADO SELLADO 805 C/A COLOR BLANCO OC Abierta ERSA 3220081 GOMA P/CORTE TRANSVERSAL 6MM 2.25MM 90 L OC Abierta ERSA 3220231 CUCHILLA DISCONTINUA CENTRAL REAFILADA OC Abierta ERSA 3220249 ENCENDEDOR TIPO ANTORCHA RECARGABLE OC Abierta ERSA 3220488 CARRETILLA P/CUELLO LUER SUSPENSION OC Abierta ERSA 43 3220495 CUCHILLA D-C4-213 REV.05 ACERO OC Abierta ERSA 3220496 PASTILLA P/CORTADORA D/REBORDE OC Abierta ERSA 3220497 CARRETILLA CUCHILLA RECTIFICADA OC Abierta ERSA 3220515 FILTRO 5 MICRAS CFS110 3M OC Abierta ERSA 3220568 SENSOR IF5811 EFECTOR OC Abierta ERSA 3220756 PISTON CQ232-JAPO15.5 SMC OC Abierta ERSA 3220912 FILTER AB2PFR7PVH4 PALL OC Abierta ERSA 3220931 SENSOR OKFFPKG/05-100 OK5008 IFM OC Abierta ERSA 3220933 LAMPARA FLUORESCENTE F17T8-SPX41 OC Abierta ERSA 3220946 BALERO W625-2RS1 SKF OC Abierta ERSA 3220983 BALERO LME-8 VV SAMICK OC Abierta ERSA 3220996 SELLO D/HULE DELGADO P/CAMPANA D/VACIO OC Abierta ERSA 3221055 LIMPIADOR P/ACERO INOXIDADBLE 3M 1HM26 OC Abierta ERSA 3221163 GOMA TOPE D/CORTADORA OC Abierta ERSA 3221178 RETEN PIT 12X22X3MM OC Abierta ERSA 3221180 PORTABUJES D-C4-301 REV.00 ACERO OC Abierta ERSA 3221233 PERNO D-C4-114 REV.01 ACERO OC Abierta ERSA 3221293 BANDA SEPARADORA EN ORUGA OC Abierta ERSA 3221305 PUNCH FORMADO D/BORDE P/TUBO 10.85 OC Abierta ERSA 3221309 ENSAMBLE D-C4-403 REV.02 ACERO OC Abierta ERSA 3221310 PUNCH FORMADO DE REBORDE 6.85 OC Abierta ERSA 3221315 RODAJA PRINCIPAL CROMADA METRICA OC Abierta ERSA 3221320 BALERO MCF 32-S M GILL OC Abierta ERSA 3221321 CUBIERTA D/NUDO UNIVERSAL LOVEJOY D-4 OC Abierta ERSA 3221324 CADENA 06B-IR LINK-BELT OC Abierta ERSA 3221329 NOZZLE D-C4-120 REV.02 CARBON OC Abierta ERSA 3221330 INSERTO D/PISTON PROBADOR D/RESISTENCIA OC Abierta ERSA 3221331 BRAZO INFERIOR P/ESTACION METRICO OC Abierta ERSA 3221332 BRAZO D-C4-307 REV. 02 ACERO OC Abierta ERSA 3221334 CARRETILLA D-C4-256 REV. 07 CARBON OC Abierta ERSA 3221335 ENGRANE D-C4-214 REV.00 ACERO OC Abierta ERSA 3221340 GUIA D-C4-162 REV.03 NYLAMID OC Abierta ERSA 3221353 FLECHA P/ESTACION D/FORMADO PIVOTE OC Abierta ERSA 3221354 BALERO GRAE 25 NPP INA OC Abierta ERSA 3221358 PORTATUNGSTENO RECTIFICADO P/1.1MM LUER OC Abierta ERSA 3221359 PORTATUNGSTENO RECTIFICADO P/G-27 OC Abierta ERSA 3221360 PREFILTRO P/AIRE PLEGAD 20X20X2" 30 A 35 OC Abierta ERSA 3221416 BUJE 60808 SKF OC Abierta ERSA 3221418 BASE D-C4-223 REV.01 ACERO OC Abierta ERSA 3221459 PASADOR P/PUNCH DE REBORDE OC Abierta ERSA 3221476 PRISIONERO PARA PUNCH GIRATORIO OC Abierta ERSA 44 3221480 TORNILLO D/AJUSTE D/BRAZO MOVIL METRICO OC Abierta ERSA 3221483 SEPARADOR INTERNO D/BALERO P/POSTIZO GIR OC Abierta ERSA 3221485 CANDADO 06B - 1 SCL LINK-BELT OC Abierta ERSA 3221487 RODAJA PISADORA METRICA OC Abierta ERSA 3221488 FLECHA EJE RODAJA METRICA OC Abierta ERSA 3221494 ALAMBRE CALIBRADO METRICO 0.56MM 20MM L OC Abierta ERSA 3221496 ALAMBRE CALIBRADO METRICO 0.46MM 20MM L OC Abierta ERSA 3221497 ALAMBRE CALIBRADO METRICO 0.38MM 20MM L OC Abierta ERSA 3221498 ALAMBRE CALIBRADO METRICO 0.20MM 20MM L OC Abierta ERSA 3221507 ENSAMBLE D-C4-403 REV.02 ACERO Corto OC Abierta ERSA 3221508 PISTON NCDA 1B 150-0200A-XC8 SMC OC Abierta ERSA 3221513 SEPARADOR D/BALEROS POSTIZO GIRATORIO OC Abierta ERSA 3221516 CARRETILLA D/CARBON P/TOPE 20510 OC Abierta ERSA 3221519 BANDA P/SISTEMA MOTORIZADO ESPESOR 0.040 OC Abierta ERSA 3221531 POSTIZO FIJO MAQUINA METRICA OC Abierta ERSA 3221534 CINTA POLIESTER 850 METALIZADOPLATA 1INW OC Abierta ERSA 3221535 CINTA POLIESTER 850 METALIZADO PLATA 2IN OC Abierta ERSA 3221554 GUIA DE HORNO OC Abierta ERSA 3221622 BALERO 6002 2RSH SKF OC Abierta ERSA 3221623 BALERO 600 2RSH SKF OC Abierta ERSA 3221752 RODILLO URETANO VULCANIZADO OC Abierta ERSA 3221827 RUEDA D-G4-162 REV.00 NYLAMID OC Abierta ERSA 3221840 GUIA D-G4-072 REV.01 ACERO OC Abierta ERSA 3221847 GUIA CENTRAL TRASERA OC Abierta ERSA 3221854 GUIA D-G4-080 REV.00 NYLAMID OC Abierta ERSA 3221871 GUIA CIRCULACION DERECHA OC Abierta ERSA 3221872 GUIA CIRCULACION IZQUIERDA OC Abierta ERSA 3221874 GUIA LATERAL NIVEL INCLINACION SALIDA OC Abierta ERSA 3221875 GUIA INFERIOR DESLIZAMIENTO DE DEDOS OC Abierta ERSA 3221952 GUIA D-G4-183 REV.01 NYLAMID OC Abierta ERSA 3222002 BANDA DENTADA 250XL037 OC Abierta ERSA 3222046 FILTRO PARA AIRE BD-CF-150 BONILLA OC Abierta ERSA 3222097 GUIA DERECHA INFERIOR DE FLAMEADO OC Abierta ERSA 3222098 GUIA IZQUIERDA SUPERIOR DE FLAMEADO OC Abierta ERSA 3222099 GUIA IZQUIERDA INFERIOR DE FLAMEADO OC Abierta ERSA 3222146 BALERO 2201 2RS TV A FAG OC Abierta ERSA 3222250 BALERO 626 2RS OC Abierta ERSA 3222251 BALERO 608 2RS1 OC Abierta ERSA 45 3222262 BALERO 6205 2Z/C3LHT23 SKF OC Abierta ERSA 3222265 BALERO 6302 2RSH SKF OC Abierta ERSA 3222272 BALERO 6202 2RSJH SKF OC Abierta ERSA 3222310 BALERO KB-12-PP INA OC Abierta ERSA 3222322 BALERO 61901 2RS WIB 1901-SZZ 9301KZZ OC Abierta ERSA 3222341 BALERO 6001 2RS OC Abierta ERSA 3222536 TORNILLO ALLEN M-4 10MM PO .7 OC Abierta ERSA 3222537 TORNILLO ALLEN M-4 16MM P0.7 OC Abierta ERSA 3222543 TORNILLO ALLEN M-5 10MM P0.8 OC Abierta ERSA 3222544 TORNILLO ALLEN M-5 13MM P0.8 OC Abierta ERSA 3222545 TORNILLO ALLEN M-5 20MM P0.8 OC Abierta ERSA 3222549 TORNILLO ALLEN M-6 18MM P1.0 OC Abierta ERSA 3223342 SEPARADOR D-C4-53 REV.04 ACERO OC Abierta ERSA 3223360 PILA 1.5V TIPO AAA OC Abierta ERSA 3223656 CINTURON COLLARIN 4.6MM 360MM OC Abierta ERSA 3223803 CORTADOR VERTICAL 1/8IN 4GAVILANES OC Abierta ERSA 3223804 CORTADOR VERTICAL 3/16IN 4GAVILANES OC Abierta ERSA 3223805 CORTADOR VERTICAL 1/4IN 4GAVILANES OC Abierta ERSA 3223808 CORTADOR VERTICAL 1/2IN 4GAVILANES OC Abierta ERSA 3223824 BROCA DE 3/32IN OC Abierta ERSA 3223826 BROCA DE 1/8IN OC Abierta ERSA 3223905 LLAVE ALLEN 1/16IN EXTREMO ESFERICO L OC Abierta ERSA 3223907 LLAVE ALLEN 1.5MM TIPO L OC Abierta ERSA 3223929 MACHUELOS DE 3MM PASO 0.5 OC Abierta ERSA 3223930 MACHUELOS DE 4MM PASO 0.70 OC Abierta ERSA 3223931 MACHUELOS DE 5MM PASO 0.80 OC Abierta ERSA 3223932 MACHUELOS DE 6MM PASO 1.0 OC Abierta ERSA 3224232 BANDA DE TEJIDO BALANCEADO EN ACERO 310 OC Abierta ERSA 3224551 SOPORTE DE BOQUILLA SOPLADORA OC Abierta ERSA 3224800 RODILLO ENTINTADOR MOLETEADO 3- 1/2INLEN OC Abierta ERSA 3224900 DISCO D-C4-07 REV.01 FIELTRO OC Abierta ERSA 3225366 PERNO GUIA S/PLANOS OC Abierta ERSA 3225369 UÑA DE PISTON P/3ML PARTE2 OC Abierta ERSA 3225626 BANDA REDONDA 1/4INW C/VERDE POLYCORD D6 OC Abierta ERSA 3225635 REGLETA UV3CF/80 DUREZA 70-75 RODATEC OC Abierta ERSA 3226801 PORTATUNGSTENO RECTIFICADO P/G-25 OC Abierta ERSA 3226875 CENTRADOR SYR 61.50MMLEN 12MMW 5MMDIA OC Abierta ERSA 3226934 BALERO 6000 2Z SKF OC Abierta ERSA 3226939 BALERO 605 Z NSK OC Abierta ERSA 4418116 GOMA HULE SILICONIZADO 10MM D 10MM LEN OC Abierta ERSA 46 4419787 INSERTO D-C4-156 REV. 05 CARBON OC Abierta ERSA 4420408 ACEITE EN AEROSOL TIPO 4UH1-1500 KLUBER OC Abierta ERSA 4425615 REJILLA Y 1-1/4IN NPT MAQ JENFAB OC Abierta ERSA 4430950 CUBRE BARBAS OC Abierta ERSA 4430976 MARCO ZAMAC LAVADO Y TENSADO OC Abierta ERSA 4431363 GUANTES CLORURO DE POLIVINILO 9 VERDE OC Abierta ERSA 4431647 ISOPOS RECTANGULAR OC Abierta ERSA 4431701 TAPONES AUDITIVOS DE HULE C/CORDON OC Abierta ERSA 4431707 CUBRE BOCA C/BANDA NASAL DESECHABLE OC Abierta ERSA 4431729 GUANTE NITRILO CHICO OC Abierta ERSA 4431730 GUANTE NITRILO GRANDE OC Abierta ERSA 4431731 ESCOBA DE PLASTICO TIPO CEPILLO 2 OC Abierta ERSA 4431734 FIBRAS VERDES OC Abierta ERSA 4431743 MOP VERTIKLEAN 32X10X13CM 100PRCT TEXT OC Abierta ERSA 4432096 GUANTES DESECHABLES DE POLIETILENO OC Abierta ERSA 4432124 LENTES DE SEGURIDAD 1/2 PROTECCION CLARO OC Abierta ERSA 4432127 DISCO NEGRO 19IN EXTRA GRUESO OC Abierta ERSA 4432129 FRANELA BLANCA PREDOBLADA EN TRAMOS OC Abierta ERSA 4432233 GUANTES DE ALGODON BLANCOS UNISEX OC Abierta ERSA 4432737 LPU LB2 DETERGENTE AMWAY DISH DROPS OC Abierta ERSA 4432791 LENTES SEGURIDAD ZT200 NEGRO VERDE OC Abierta ERSA 4435101 COFIA PLISADA DOBLE POLIPROPILENO OC Abierta ERSA 4437903 HULE ESPUMA NEGRO P/RASADOR CCT OC Abierta ERSA 4439466 FRASCO TAPA ROSCA AZUL 100 ML OC Abierta ERSA 4445044 ESPEJO METALICO PARA DENTISTA C/MANGO OC Abierta ERSA 4446587 SOLVENTE 1512 OC Abierta ERSA 4446643 POLEA D-A4-335 REV.00 ACERO OC Abierta ERSA 4447028 FIBRE OPTIQUE FT-11-EPA-M4/2M IFM E20651 OC Abierta ERSA 4448661 FILTRO JENFAB 10 MICRAS 2MJG7 OC Abierta ERSA 4448735 PILA ALCALINA AA DE 1.5V OC Abierta ERSA 4448800 TAPETE ADHESIVO BLANCO 24IN W 36IN L OC Abierta ERSA 4448832 SANITIZANTE GV-GERM OC Abierta ERSA 4449207 AFLOJATODO EN SPRAY O DIELECTRICO WD- 40 OC Abierta ERSA 4449275 DESENGRASANTE FOTECHEM 2025 OC Abierta ERSA 4449342 LIJA DE AGUA 320 DE CARBURO DE SILICIO OC Abierta ERSA 4449345 LIJA ESMERIL ROJA GRANO J86-150 OC Abierta ERSA 4449350 BROCHA CERDA PLANA 1IN ANCHO OC Abierta ERSA 4450552 JUEGO LLAVES ALLEN 1.5 A 10MM C/ESFERICA OC Abierta ERSA 4451033 PINZAS CORTE DIAGONAL 7IN OC Abierta ERSA 4451034 PINZAS DE PUNTA Y CORTE LATERAL OC Abierta ERSA 4451035 PERICO DE 4IN OC Abierta ERSA 47 4451039 FLEXOMETRO DE 3 MTS OC Abierta ERSA 4451141 PISTON CY1BGH-250 SMC OC Abierta ERSA 4451144 CHAROLA DE ALUMINIO BALANZA ANALITICA OC Abierta ERSA 4451207 TINTA NEGRA 1240 OC Abierta ERSA 4451208 TAPETE ADHESIVO GRIS 36INX36IN OC Abierta ERSA 4451211 SOLUCION DE CLORO AL 20PRCT OC Abierta ERSA 4451217 ESCOBILLON DE BRONCE OC Abierta ERSA 4451234 PAPEL JUMBO JUNIOR OC Abierta ERSA 4451235 LENTES SEGURIDAD 1/2 PROTECCION OSCURO OC Abierta ERSA 4451240 TAPONES AUDITIVOS DE ESPUMA C/CORDON OC Abierta ERSA 4451245 BATA DE TYVEK GRANDE OC Abierta ERSA 4451249 CINTA DOBLE ADHESIVO 1-1/2IN 0.005 33M L OC Abierta ERSA 4451250 CINTA ELECTRI PLAST VINILO 18MM W 20M L OC Abierta ERSA 4451252 CINTA TEFLON 1/2IN W 520IN L OC Abierta ERSA 4451265 VASOS CONICOS OC Abierta ERSA 4451266 DETERGENTE EN POLVO OC Abierta ERSA 4451268 MAGNETIZADOR LIQUIDO PARA MOPS OC Abierta ERSA 4451270 JABON LIQUIDO PARA MANOS OC Abierta ERSA 4451273 CUBRE BOCA OC Abierta ERSA 4451275 RED PARA CABELLO OC Abierta ERSA 4451279 GUANTE NITRILO MEDIANO OC Abierta ERSA 4451280 MOOPS DE METAL 90CM OC Abierta ERSA 4451281 REPUESTO PARA MOOPS 90CM OC Abierta ERSA 4451282 JERGA 50CM W OC Abierta ERSA 4451283 JALADORES 40CM W OC Abierta ERSA 4451287 CINTURON COLLARIN 32038 3.5MM W 200MM L OC Abierta ERSA 4451299 CARTUCHO DE SILICON 781 OC Abierta ERSA 4451303 LIJA AGUA CARBURO DE SILICIO NO500 OC Abierta ERSA 4451327 BOLSAS DE POLIETILENO 25 X 50CM CAL/125 OC Abierta ERSA 4451386 BOLSAS ZIP LOCK DE 43CM X 40CM OC Abierta ERSA 4451387 LIQUIDO DESENGRASANTE MULTIUSOS FLASH OC Abierta ERSA 4451488 SAL MORTON MCA US FILTER OC Abierta ERSA 4451491 ISOPROPANOL EST 70PRCT OC Abierta ERSA 4451494 FRASCO GRADUADO VIDRIO CLARO 1000 ML OC Abierta ERSA 4451502 CINTA D/FIBRA D/VIDRIO .006IN 3INW 30M L OC Abierta ERSA 4451503 SOLVENTE DYLEK CERTIFIED OC Abierta ERSA 4453229 GUANTE BLANCO 11-605 T6 ANSELL OC Abierta ERSA 4453231 GUANTE BLANCO 11-605 T7 ANSELL OC Abierta ERSA 4453772 REPUESTO PARA MOOP 60CM OC Abierta ERSA 4453773 MOOP DE METAL 60CM OC Abierta ERSA 4455425 BOMBA DE AGUA S-MSP 127V 60HZ 7MTS OC Abierta ERSA 4455426 BOMBA DE AGUA 2E38 N 3.30 MTS OC Abierta ERSA 48 4457576 RODILLO QUITA PELUSA 3M 836 R-30 C/60 OC Abierta ERSA 4461384 ACEITE MINERAL USP OC Abierta ERSA 4464006 FILTROS DE BOLSA DRIPAK ASHRAE 24X20X21" OC Abierta ERSA 4464506 ESCOBILLON NAYLON Y ALAMBRE GALVANIZ GDE OC Abierta ERSA 4464978 FILTRO PIAB PPX35RE3 OC Abierta ERSA 4465210 FILTRO PLEAT EFICIEN 30% ASHRAE 16X20X2" OC Abierta ERSA 4466064 SOLVENTE WD-40 OC Abierta ERSA 4467906 LAMPARA SYLVANIA P 4100K 28WFP28/841/ECO OC Abierta ERSA 4468028 CARRETILL P/PLANICIDAD REBORD 0.5 Y 1MLL OC Abierta ERSA 4471253 PORTA CARBOLOY DIA 1.5 D-C4-764 OC Abierta ERSA 4471255 BUJE BIPARTIDO ESTACION FORMADO D-C4- 767 OC Abierta ERSA 4472906 PREFILTRO AFF PERFECT PLEAT 12X24X2" OC Abierta ERSA 4472909 PREFILTRO AFF PERFECT PLEAT 20X24X2" OC Abierta ERSA 4472912 FILTRO TIPO BOLSA AFF DRI-PAK 12X24X21 OC Abierta ERSA 4472919 FILTRO TIPO BOLSA AFF DRI-PAK 24X24X30 OC Abierta ERSA 4475469 FILTRO TIPO BOLSA AFF DRI-PAK 20X20X22" OC Abierta ERSA 4475470 FILTRO TIPO BOLSA AFF DRI-PAK 24X24X21" OC Abierta ERSA 4475480 PREFIL CARTON AAF PERF PLEAT 30% 24X24X2 OC Abierta ERSA 4476518 DETERGENTE LIQUIDO CR – 10 PLUS ESENSA OC Abierta ERSA 4477647 FILTRO KA1DFLP1 PALL OC Abierta ERSA 4477744 TAPETE ADHESIVO AZUL 18INX36IN OC Abierta ERSA 4477888 PAPEL ALUMINIO 45CM W 150M L OC Abierta ERSA 4477949 CINTURON COLLARIN 2.4MM 95MM OC Abierta ERSA 4478064 DESPACHADOR DE CINTA PARA MARCAR CABLES OC Abierta ERSA 4478072 REACTOR 2X59 WA 120 VAC OC Abierta ERSA 4478073 LAMPARA FLUORESCENTE 59 W OC Abierta ERSA 4478121 FILTRO AB1HTPFR7PVH4 PALL OC Abierta ERSA 4480205 GAFAS PROTECTORAS ANTIEMPAÑANTES 3M OC Abierta ERSA 4481531 OVEROL DESECHABLE CON CAPUCHON INTEGRADO OC Abierta ERSA 4481533 CUTER MARTOR COMBI, MODELO 109137 (PATO) OC Abierta ERSA 4485076 BATERIAS SR44 OC Abierta ERSA 4485491 TAPETE MUESTREO DE SILICON OC Abierta ERSA 4486367 CALIBRADOR DIGITAL DE 6" 500-196-20 OC Abierta ERSA 4486379 NDICADOR DIGITAL 543 - 402 OC Abierta ERSA 4486380 INDICADOR DE CUADRANTE 10mm 2046s-09 OC Abierta ERSA 4486419 CARRETILLA D-C4-804 Rev.00 CARBON OC Abierta ERSA 4488373 CUTER MARTOR PROF125, MODELO 120001 RETR OC Abierta ERSA 4489729 NAVAJA TRAPEZOIDAL, MOD 99, PAQ. CON 100 OC Abierta ERSA 49 4492193 ADHESIVO LOCTITE OC Abierta ERSA 4492195 LIMPIA-VIDRIOS WINDEX OC Abierta ERSA 4492263 ESPATULA AC.INOX. 15X75MM OC Abierta ERSA 4493782 CUBRE ZAPATO POLIPROPILENO BLANCO XL OC Abierta ERSA 4494238 TRAPO DE LIMPIEZA DU PONT MOD MP1213BG OC Abierta ERSA 4495076 FILTRO NXT 5-40U-H21 PALL OC Abierta ERSA 4497420 PIN CORTE DE SOBRANTE LLEC PI 1.7 OC Abierta ERSA 4502602 CINTA P/ETIQUETADORA RP 1/2 W FLEX NYLON OC Abierta ERSA 4502603 CINTA P/ETIQUETADORA RP 3/4 W FLEX NYLON OC Abierta ERSA 4510433 INSERTO D-C4-840 TEFLON OC Abierta ERSA 4513039 INSERTO METAL CADENA TORRE ENFRIAMIENTO OC Abierta ERSA 4519111 SOLVENTE 3M CUBETA DE 55 LIBRAS 71DA OC Abierta ERSA 4520162 JUEGO DADOS PARA LLOYD DIAM 6.85MM PEEK OC Abierta ERSA 4520163 JUEGO DADOS PARA LLOYD DIAM 8.60MM PEEK OC Abierta ERSA 4520165 FLECHA LLOYD DIAM 6.85 MM AC INOX OC Abierta ERSA 4520166 FLECHA LLOYD DIAM 8.60 MM AC INOX OC Abierta ERSA 4520168 PUNTA P/FLECHA LLOYD DIAM 6.85MM PEEK OC Abierta ERSA 4520169 PUNTA P/FLECHA LLOYD DIAM 8.60MM PEEK OC Abierta ERSA 4520831 BALERO 61802-2RS1 SKF OC Abierta ERSA 4800704 FILTRO VACIO NPT 3/8IN PPSF .375-X10 OC Abierta ERSA 4803066 BANDA ITT 3020x145 MM OC Abierta ERSA 4803067 BANDA ITT DE 4132x145MM OC Abierta ERSA 4803212 EXTENSION PRUEBA DE PIVOTE EUROM OC Abierta ERSA 4803214 EXT RESTRICCION REBORDE 6.12 EUROM OC Abierta ERSA 4803810 PINZA D-C4-969/D-C4-970 PEEK OC Abierta ERSA 4806023 RESISTENCIA SFH /1000W ELSTEIN OC Abierta ERSA 4807086 CILINDRO SMC CJPB10-10 H4 EUROM OC Abierta ERSA 4807422 FILTRO DE ACRILICO 15x90 EUROM OC Abierta ERSA 4807423 FILTRO DE ACRILICO 20x35 FORMADORA OC Abierta ERSA 4807424 FILTRO DE ACRILICO 12x12 EUROM OC Abierta ERSA 4807490 ORING SILICON DZA 80DIAM EXT 3/16PUL OC Abierta ERSA 4807564 INSERTO CUADRADO DE TEFLÓN 6.85mm OC Abierta ERSA 4807565 INSERTO CUADRADO DE CARBON 6.85mm OC Abierta ERSA 4807803 CUCHILLA LATERAL CORTE REBORDE 3BARRENOS OC Abierta ERSA 4808253 ORING SILICON DZA.80 6INDIAM.EXT.3/16IN OC Abierta ERSA 4809406 CUCHILLA C. REBORDE 3 B. RECTIFICADA OC Abierta ERSA 4809475 POSTIZO GIRATORIO FRANCÉS NUEVO OC Abierta ERSA 4809476 POSTIZO GIRATORIO FRANCÉS RECTIFICADO OC Abierta ERSA 4809803 RODILLO D-H4-124 ACERO OC Abierta ERSA 4809804 RODILLO D-H4-125 ACERO OC Abierta ERSA 50 4810831 FILTRO PLASTICO PIAB PPX50RE3 OC Abierta ERSA 4811855 FILTRO AIRE PRIMARIO COMP IR 67731166 OC Abierta ERSA 4812154 PISTON C9640-JAQ035.25 SMC OC Abierta ERSA 4816006 GUANTE GDE MAPAKRITECH576CONRECUBRI OC Abierta ERSA 4816007 GUANTE MED MAPAKRITECH576CONRECUBRI OC Abierta ERSA 4816008 GUANTE CH MAPAKRITECH576CONRECUBRI OC Abierta ERSA 4816152 CARTUCHO MINI COAX VACIO PIAB 0113585 OC Abierta ERSA 4816153 CARTUCHO COAX VACIO PIAB 01.13.593 OC Abierta ERSA 4816599 CONTRA DE LA GUIA DEL BLOCK OC Abierta ERSA 4817840 LAMPARA 14W F14T5 OC Abierta ERSA 4817843 LAMPARA FLUORESCENTE 26 W PHILIPS OC Abierta ERSA 4818231 GUANTE GDE RECUB PALMA ULTRANE 550 OC Abierta ERSA 4818233 GUANTE MED RECUB PALMA ULTRANE 550 OC Abierta ERSA 4819066 ENFRIADOR DE LATON R-1 VORTEX OC Abierta ERSA 4819067 ENFRIADOR DE LATON IZQ. R-2 VORTEX OC Abierta ERSA 4819068 ENFRIADOR DE LATON DER. R-3 VORTEX OC Abierta ERSA 4819942 CABLE M8 3PINES RECTO EFECTOR EVC143 OC Abierta ERSA 4819945 CABLE EVC152/AWG23 IFM OC Abierta ERSA 4821253 FILTRO ACRO 50W/.2 PTFE/TYPAR 72/PK PALL OC Abierta ERSA 100007342 GUIA DE CANULA AVIP OC Abierta ERSA 100008780 PINZA D-H4-127 PEEK OC Abierta ERSA 100008781 PINZA D-C4-970 PEEK OC Abierta ERSA 100008782 PINZA D-C4-969 PEEK OC Abierta ERSA 100008785 CAJAS PARA POSTIZO GIRATORIO OC Abierta ERSA 100012243 LIMPIA BASE H2O CARROS FORM ALUM OC Abierta ERSA 100013994 RUEDA PEEK BALERO MARC MANDRIL OC Abierta ERSA 100014233 ORING29X35X3 NBR-70 OC Abierta ERSA 100014344 FILTRO PARA HORNO DOBLE EUROMATIC OC Abierta ERSA 100015570 INSERTO DE TEFLON DIAMETRO 10.85MM OC Abierta ERSA 100015571 INSERTO DE TEFLON DIAMETRO 8.85MM OC Abierta ERSA 100015661 TRAPO DE ALGODÓN LIMPIO OC Abierta ERSA 100016842 Cuchilla razadora 20ml OC Abierta ERSA 100016845 Cuchilla razadora 1 ml OC Abierta ERSA 100017780 NARIZ D/ADHESIVO RECTIFICADA OC Abierta ERSA 100020480 HOJAS TYVEK AZUL OC Abierta ERSA 100021989 PUNCH DE REBORDE1MLL D-C4- 1080CARBON2344 OC Abierta ERSA 100022013 PORTA PUNCH 1MLL D-C4-1084 T. REV60-62RC OC Abierta ERSA 100022014 PORTA PUNCH RFS D-C4-1085 T. REV60-62RC OC Abierta ERSA 100022016 SOPORTE PRINCIPAL D-C4-1087 PAV38-40RC OC Abierta ERSA 100023678 UÑA D-H4-131 ACETAL OC Abierta ERSA 100023696 GUIA D-H4-97 ACETAL OC Abierta ERSA 100023773 UÑA D-H4-132 AC. INOXIDABLE OC Abierta ERSA 51 100023774 DEDO D-H4-105 ACETAL OC Abierta ERSA 100032955 GUANTE BLANCO 11-605 T8 ANSELL OC Abierta ERSA 100040160 GALGA D-C4-1206 PEEK OC Abierta ERSA 100055913 CERA ANTIDERRAPANTE MARTTAN OC Abierta ERSA 100055916 WAX REMOVER MARTTAN OC Abierta ERSA 100055917 PINO LIQUIDO MARTTAN OC Abierta ERSA 100055918 AROMATIZANTE DE AMBIENTE MARTTAN OC Abierta ERSA 100058100 WIPPER DE POLIESTER 22X10 CLEANTECH OC Abierta ERSA 100058101 WIPPER DE POLIESTER 10X10 CLEANTECH OC Abierta ERSA 100061375 LÁMPARA LED SAEMEX T8 SB 18 OC Abierta ERSA 100062157 ALCOHOL ETILICO SOLVMEX OC Abierta ERSA 100085017 GUANTE MAPA MODELO ULTRANE 550 TALLA 6 OC Abierta ERSA 100085043 CUTER OLFA MODELO 109137 (PATO) OC Abierta ERSA 100085046 COFIA DESECHABLE JYRSA BLANCA 21 IN OC Abierta ERSA 100085047 ZIP LOCK BAGS 12CM X 22CM OC Abierta ERSA 100085048 ESCAFANDRA OC Abierta ERSA 100085180 GUANTE MAPA MODELO ULTRANE 500 TALLA 6 OC Abierta ERSA 100085183 GUANTE MAPA MODELO ULTRANE 500 TALLA 7 OC Abierta ERSA 100085184 GUANTE MAPA MODELO ULTRANE 500 TALLA 8 OC Abierta ERSA 100085185 GUANTE MAPA MODELO 997 NITRILO AZUL NUM6 OC Abierta ERSA 100085186 GUANTE MAPA MODELO 997 NITRILO AZUL NUM7 OC Abierta ERSA 100085187 GUANTE MAPA MODELO 997 NITRILO AZUL NUM8 OC Abierta ERSA 100086862 PASTILLA D-C4-146 CARBURO DE TUNGSTENO OC Abierta ERSA 100087736 LAMPARA LED SAE SBT8 8 SAEMEX OC Abierta ERSA 100087737 LAMPARA T5 LED SAE SB T5 9 SAEMEX OC Abierta ERSA 100087741 LAMPARA LED SAE T5 18 SAEMEX OC Abierta ERSA 100093841 CONTROLADOR DE TEMPERATURA ASCON XP 3100 OC Abierta ERSA 100095800 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 22 SGRIS OC Abierta ERSA 100095801 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 23 SGRIS OC Abierta ERSA 100095802 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 24 SGRIS OC Abierta ERSA 100095803 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 25 SGRIS OC Abierta ERSA 100095804 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 26 SGRIS OC Abierta ERSA 100095805 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 27 SGRIS OC Abierta ERSA 100095806 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 28 SGRIS OC Abierta ERSA 100095807 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 29 SGRIS OC Abierta ERSA 100095808 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 30 SGRIS OC Abierta ERSA 100095809 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 22 SNARANJA OC Abierta ERSA 100095810 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 23 SNARANJA OC Abierta ERSA 52 100095811 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 24 SNARANJA OC Abierta ERSA 100095812 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 25 SNARANJA OC Abierta ERSA 100095813 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 26 SNARANJA OC Abierta ERSA 100095814 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 27 SNARANJA OC Abierta ERSA 100095815 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 28 SNARANJA OC Abierta ERSA 100095816 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 29 SNARANJA OC Abierta ERSA 100095817 ZAPATO SEGURIDAD BOTA NEGRO 30 SNARANJA OC Abierta ERSA Fuente: Elaboración propia, basado en la información proporcionada por la empresa 53 4.3 Políticas y manejo de inventario El almacén de la empresa tiene como función principal encargarse del abastecimiento oportuno y de la inspección superficial de las materias primas, refacciones y consumibles, que son proporcionados por los proveedores, dicho de otra manera, el almacenaje constituye un servicio cuyo objetivo que es el de suministrar los productos necesarios en la calidad requerida y en el momento preciso a las diferentes áreas. Normalmente, la solicitud de los materiales hacia el almacén es a través de una Orden de Trabajo (OT) de Mantenimiento (principalmente para refacciones), que funcionan de la misma manera que una BoM. Hoy en día el almacén de Becton Dickinson enfrenta un gran problema: la constante acumulación de los materiales. Lo anterior se debe a dos grandes factores (sin importar el área con la que se le relacione), los cuales se enuncian a continuación: - Existencia de materiales catalogados como desecho Dentro de la organización se considera como desecho todo aquel material que sufrió algún daño o imperfección debido al mal manejo del mismo. La organización cuenta con una sección del almacén exclusivo para este tipo de materiales, el problema es que, debido al gran acumulamiento de los mismos, esta sección se ha llenado y, poco a poco comienza a ocupar lugares designados a otros materiales. - Almacenamiento de materiales con niveles de rotación nulo – No aplica en órdenes abiertas Los materiales con niveles de rotación nulo o sin uso, son aquellos que no han presentado solicitudes de salida del almacén desde hace más de 3 años. Esto se debe a que únicamente se utilizaron por un periodo breve de tiempo y se consumió menos de lo esperado o eran refacciones de equipos que, debido a las renovaciones de los mismos, se dejaron de utilizar. 4.3.1 Escenario de mejora Con la información previamente mencionada se propuso atacar a ambos problemas de la siguiente manera: - Organización de jornadas de venta de materiales al público y empleados El realizar jornadas de venta de materiales puede beneficiar a la empresa, ya que permite la salida de todos aquellos que se han encontrado rezagados a lo largo del tiempo y permanecen nuevos a cambio del ingreso de efectivo que, puede ser utilizado comprar algunas de las refacciones y consumibles que se tienen planeadas adquirir. Estos eventos podrían ser realizados de manera quincenal. - Utilizar los materiales como moneda de cambio con los proveedores 54 Llegar a acuerdos con los proveedores que se encargaron de proporcionar aquellos materiales, con el fin de utilizar lo previamente adquirido como moneda de cambio para conseguir materiales de alto movimiento. De esta manera, se busca disminuir los niveles de inventario destinados a estos materiales, así como los costos de adquisición de los productos requeridos. Esta propuesta buscaría enfocarse en los proveedores que han proporcionado las materiales que actualmente se encuentran sin uso y que también suministran materiales bajo el sistema de órdenes abiertas. Cabe mencionar que gran parte de los proveedores brindan, en promedio, de 5 a 6 productos, entre los que se pueden encontrar los de alto movimiento o de baja demanda. Si la empresa cuenta con un producto sin movimiento en donde el proveedor también suministre otro, el cual es sea con el sistema de órdenes abiertas, se logre un acuerdo, donde Becton Dickinson proporcione el material rezagado al proveedor a cambio del que sí presenta alto movimiento. El producto rezagado representaría un 25% de la cantidad total acordada a pagar por la orden abierta. Tomando en cuenta que los materiales en esta situación se encuentran intactos, el proveedor puede revenderlos sin problema alguno. 55 4.4 Clasificación acorde al status del material El status es la descripción de la situación actual o etapa en la que se encuentra un material. Actualmente, en BD las etapas que atraviesa un material durante su periodo en la empresa son: - Creación del código de material (material nuevo) Es la etapa inicial del proceso de alta y registro del material, todo este proceso de lleva a cabo en el sistema ERP – SAP. - Asignación de datos Etapa en la que se le asigna al material un lugar en el almacén, se especifica a qué área(s) se destinará y el costo. - En proceso de validación El material se encuentra en la etapa final de alta y registro, a espera de ser liberado. - Material activo (o liberado) Es la etapa en la que el material se encuentra listo para ser solicitado. - En espera Corresponde a la etapa que se le asigna al material que no ha sido solicitado durante más de un año. - Material descontinuado Status asignado cuando un material, por razones de obsolescencia, cambios en los equipos, u otros deja de ser solicitado. - Material obsoleto o inactivo (dado de baja) Cuando un proveedor ha terminado el vínculo con la empresa, los materiales que proporcionaba pasan a esta etapa, ya que no se volverán a utilizar. - Material bloqueado (por costo) En ocasiones, los proveedores realizan cambios en los precios sin notificar previamente a la empresa, en caso de que esto suceda, el material adquiere este estatus. Hoy en día se utiliza la previa clasificación para mostrar las etapas del proceso de vida de un material perteneciente al área de PCRC y estas descripciones se utilizan en los diagramas con los que cuenta la empresa (Ver imagen 4.4.1). Por otra parte, el archivo que actualmente funge como maestro de los artículos, cuenta con el apartado de estatus, facilitando la búsqueda de los materiales activos. 56 Imagen 4.4.1. Proceso de vida de un material en BD Fuente: Información proporcionada por la empresa 4.4.1 Escenario de mejora Con el objetivo de simplificar la visualización y el ordenamiento de las etapas del proceso de vida de un material en Becton Dickinson. En esta propuesta se pretende que, mediante la asignación de un número, la etapa en la que se encuentre un material pueda ser rápida y correctamente identificada por el personal. Los números propuestos para la selección y asignación a cada uno de los status se muestran a continuación en la siguiente tabla (Tabla 4.4.1): Tabla 4.4.1. Propuesta de asignación de status Número asignado Status del Material 10 Creación 20 Asignación de datos 30 Verificación 40 Activo 50 En espera 60 Descontinuado 70 Obsoleto o inactivo 80 Bloqueado Fuente: Elaboración propia, basado en la información proporcionada por la empresa Además, en caso de que se implemente esta propuesta se presentan dos ventajas: 1. La adaptabilidad de este sistema numérico a todos y cada uno de los diagramas de proceso y/u operación actuales y futuros en los que se pueda ver involucrado el ciclo de vida o status del material, ya que facilita la comprensión (por parte del personal que lo estudiará) y la creación de los mismos. La imagen 4.4.2 ilustra de mejor manera esta ventaja. 57 Imagen 4.4.2. Propuesta de asignación numérica a los procesos de vida de un material en el área de PCRC Fuente: Elaboración propia, basado en la información proporcionada por la empresa 2. La compatibilidad de este sistema numérico a la asignación del status en el sistema ERP – SAP. El sistema SAP cuenta con la facilidad de adaptar, sin problema alguno, el sistema propuesto al software, incluso con la oportunidad de cambiar la nomenclatura en el momento que se desee. Este cambio se realiza en la transacción /OMS4, la cual se aprecia en las imagen 4.4.3. La intención de que la propuesta adapte una numeración basada en múltiplos (de 10) es debido a que, en caso de ser necesario; y se aprueben nuevas sub - etapas o status al proceso de vida actual de las refacciones y consumibles, se cuente con una brecha de espacios disponibles para ser ocupados por dichos procesos incorporados, y